O que é PPM (Project Portfolio Management, gerenciamento de portfólios de projetos)?

Embora o termo gerenciamento de portfólios de projetos possa ser usado para descrever basicamente qualquer estratégia de gerenciamento de grupos de projetos, o PPM bem-sucedido tende a seguir uma série de cinco etapas estabelecidas. Essas etapas permitem que as organizações assumam toda a variedade de possíveis projetos que queiram realizar e, então, refiná-los até que restem apenas as opções que atendem a critérios de seleção predefinidos com base no ROI, na eficiência, no risco, no alinhamento estratégico e muito mais.

Em outras palavras, as cinco etapas do PPM ajudam as empresas a estabelecer prioridades, eliminar projetos não lucrativos e concentrar seu tempo e recursos apenas nos projetos de maior impacto. Elas também garantem que todos os projetos aprovados operem conforme a estratégia da empresa e que o portfólio esteja corretamente equilibrado em termos de riscos e resultados.

Com isso em mente, estas são as cinco etapas:

O gerenciamento de portfólios de projetos é uma ferramenta essencial para ajudar os projetos a contribuir positivamente para o sucesso dos negócios. Mas, antes que ele possa fazer isso, é necessário definir o sucesso em si. Antes de começar a usar o PPM, os objetivos estratégicos de uma organização devem ser claramente descritos, e as métricas para avaliar projetos devem ser decididas do mesmo modo. Os critérios de avaliação podem assumir muitas formas, mas, geralmente, são baseados em metas financeiras ou outras métricas de pontuação, como alinhamento de estratégia, viabilidade técnica ou atratividade de mercado.

Sem definições claras de sucesso e valor, os negócios são forçados a fazer seleções de projetos com base em critérios menos concretos, o que gera um portfólio desequilibrado em termos de riscos, recompensas ou relevância estratégica.

Depois de identificar os objetivos estratégicos e definir o sucesso e o valor, as organizações podem começar a criar com base nisso para estabelecer portfólios de projetos.

Comece reunindo todos os possíveis projetos, usando informações do feedback do cliente, dos funcionários, dos gerentes, do planejamento estratégico e dos requisitos regulatórios e de conformidade. Em seguida, adicione projetos atuais e em andamento ao inventário do projeto para que eles também possam ser avaliados e justificados ou encerrados. Reúna todos os dados sobre esses projetos que permitirão que eles sejam classificados de acordo com os critérios estabelecidos na etapa 1. Inclua estimativas sobre as dependências e os recursos necessários para acompanhar cada projeto candidato até a conclusão. Esses números não precisam ser completamente precisos nesse momento; aproximações de alto nível são suficientes para identificar possíveis projetos nessa fase, com a compreensão de que mais projetos precisarão de uma validação mais precisa antes da execução.

A próxima etapa do processo é determinar qual combinação de projetos criará o maior valor total possível para o portfólio. Usando os critérios de avaliação estabelecidos anteriormente, crie um gráfico que compara e classifica projetos candidatos. É possível estabelecer as classificações com base no valor financeiro estimado ou em outras pontuações de valor. Organize os projetos no gráfico em ordem, do valor mais alto ao mais baixo.

Com todos os projetos candidatos classificados, comece a alocar os recursos disponíveis, priorizando os projetos de maior valor. Quando todos os recursos estiverem esgotados, elimine os projetos que não tinham valor alto o suficiente para receber recursos, criando uma linha de corte e estabelecendo provisoriamente quais projetos serão ou não incluídos no portfólio. Esse portfólio não é definitivo; ele precisará ser discutido, revisado e monitorado. A etapa de priorização do projeto simplesmente ajuda a estabelecer linhas de base e apresenta dados para informar a tomada de decisões posterior.

As etapas iniciais do gerenciamento de portfólios de projetos dependem de estimativas de recursos e custos para criar uma estimativa abstrata e de alto nível do valor e dos retornos do projeto. Mas, à medida que o portfólio se aproxima da conclusão, essas estimativas devem ser validadas. Trabalhe com as pessoas que executam os projetos e que podem apresentar números mais concretos. Considere os possíveis gargalos, a disponibilidade de habilidades, as dependências e quaisquer outros fatores que possam causar impactos sobre a viabilidade do projeto.

Embora sempre haja variações não contabilizadas, fazer uma análise mais próxima e mais informada sobre a viabilidade ajudará a garantir que apenas os projetos com a melhor chance de sucesso sejam incluídos no portfólio.

Depois que o portfólio proposto é refinado e acordado e que os projetos individuais são devidamente validados, a etapa final é colocar o portfólio em execução. Inicie os projetos e comece a medir o desempenho, a monitorar o andamento de cada projeto e a gerenciá-los continuamente para garantir que eles atendam aos objetivos estabelecidos.

O PMO e os gerentes de projetos precisam trabalhar em conjunto nessa etapa e alinhar-se ao gerente de portfólios para coletar dados relevantes de desempenho, alocar e realocar recursos e agendar e iniciar revisões. Essas partes interessadas também devem estar prontas e aptas para fazer mudanças no portfólio e nos projetos constitutivos, se necessário. Essa etapa final ficará em andamento e durará por toda a vida útil do portfólio.